没有压力　哪来活力

扭亏是一项系统工程，它横向涉及运输生产、计划、财务、劳资、物资等各部门，纵向包含从铁道部、各铁路局到分局、基层站段的每个生产环节。铁道部党组在全路打响了一场声势浩大的“扭亏攻坚战”。

在这场没有硝烟的经济大战中，如何调动全路干部职工的积极性，及时把扭亏任务落实到每个环节与岗位，把扭亏的压力传递到每一个职工身上？铁道部领导超前谋划，精心试点，找到了激活机制、落实扭亏的最佳载体——实施资产经营责任制。

1998年，铁道部率先在广铁（集团）公司柳州、南昌、呼和浩特、昆明四个直管站段的铁路局进行了资产经营责任制试点，把生产经营和资产经营有机结合起来；工程、建筑、工业、物资、通号五大总公司全面实行了资产经营责任制，实施了结构性分离，进一步发挥了企业的市场主体作用。

在经过试点、取得明显成效的基础上，1999年春天，铁道部在全路14个铁路局全面实行资产经营责任制，与各铁路局签订了资产经营责任状。在确立铁路局的市场主体地位、落实铁路局经营自主权的基础上，铁道部将各铁路局资产与相应的扭亏指标分解量化，重点考核国有资产保值增值率、经营性资产收益率、投资收益上交率和行车安全、人身安全、资产安全指标，对扭亏指标实行“一票否决”。

实施资产经营责任制，落实了铁路局作为市场主体的经营权利和责任，企业从过去以政府计划为轴心转向以市场为轴心，激发了企业扭亏的内在动力与活力。从路局、分局到站段，从车站、列车营销窗口到机务、车辆、工务、电务等部门，全路迅速形成了扭亏的合力与内在动力。

扭住增运增收不放，大力开展增收补欠。1998年，由于原煤、粮食等大宗物资运量减少，货运量大幅下滑，加上水害给铁路造成几十亿元的严重损失，扭亏形势非常严峻。水灾过后，铁道部抓住国民经济回升的有利时机，在第四季度发起“增运补欠新攻势”，实行以客补货，以白补黑的方针，即以高附加值、高运价率的“白货”弥补原煤等黑货的不足，以提速、调图等措施提高运输产品的竞争力，最大限度地减少运输收入的欠帐。1998年，铁路货运量减少了5．4％，可“白货”增长1．7％，全路货运收入仍比上年增长9．1％；全路客票收入比上年增加30．3亿元，增长11．6％。1999年，全运输收入完成998亿元，比上年增长8．3％。

扭住减员不放，走减员增效之路，调整生产布局，实施再就业工程。铁路是个老企业，铁路全行业共320万人，冗员多，实现扭亏增盈，下岗分流、减员增效是关键。铁道部为此制定了减员人流的总体目标，三年内结构性分离110万人，各铁路局分离人员30万人，运输业净减员30万人。1998年，铁道部机关人员编制由809名减为400名，撤并了西昌等4个铁路分局，停办了1230个业务量过小的车站，撤消了207个中间小站……通过减层拆庙，初步建立了竞争上岗、择优上岗的机制。沈阳铁路局通过支线改革，成立综合性的支线公司，减员近2000人。仅去年上半年支线营业收入就达13726万元。到1999年8月，全路运输系统净减员25万人，完成全年减员80．5％。